Disney debe superar las pérdidas económicas del streaming Milenio

No hay cosas seguras en Hollywood.
Pero si hubiera una fórmula secreta para realizar éxitos de taquilla, se parecería mucho a lo que ha hecho Marvel Studios durante los últimos 15 años.
Desde el estreno de Iron Man en 2008, Marvel ha generado 30 mil millones de dólares (mdd) en taquilla, con tres de sus películas de los Avengers (los Vengadores) figuran en la lista de las 10 películas más taquilleras del mundo.
Muchos pensaban que Bob Iger, el director ejecutivo de Disney, pagó demasiado por Marvel cuando adquirió el estudio por 4 mil mdd en 2009, pero ese sentimiento de petulancia entre sus rivales de Hollywood pronto se convirtió en envidia.
Sin embargo, después de una racha épica, aumenta la preocupación dentro de la compañía de que la máquina de éxitos de Marvel se está quedando sin fuerza.
Su última película parece confirmar esos temores.
Una secuela de 200 mil mdd de la exitosa Capitana Marvel (Captain Marvel) que se estrenó en 2019, The Marvels, tuvo el peor fin de semana de estreno en la historia del estudio propiedad de Disney, con unos ingresos de taquilla de 46 mdd.
Tal vez lo peor para Disney es que el problema no se limita a Marvel.
Pixar y Lucasfilm—las otras dos adquisiciones de Iger que le dieron a Disney la colección de propiedad intelectual más deseada de la industria—al parecer también chocaron con pared.
En 2019, Disney Studios produjo siete películas que recaudaron mil mdd o más, pero desde entonces solo produjo una: la secuela de Avatar del año pasado.
“Disney necesita volver a producir éxitos”, dice Michael Nathanson, analista de medios de la firma de investigación MoffettNathanson.
“Necesitan abordar la fuente de contenidos, que en los últimos años sufrió realmente”.
Los problemas en Marvel reflejan una nueva sensación de vulnerabilidad tanto para Disney, cuyo éxito en Hollywood parecía imparable, como para el propio Iger, que regresó a la compañía hace un año tras el despido de su sucesor Bob Chapek después de menos de tres años en el cargo.
Su dramático regreso fue aplaudido por el personal y por Hollywood en general.
Pero se encontró dirigiendo la compañía en un entorno mucho menos indulgente que el que dejó en 2020.
La era de bajas tasas de interés que hacían ver aceptables las pérdidas por miles de millones de dólares en los servicios de streaming terminó, dejando a los grupos de medios tradicionales hacer frente a altas cargas de deuda y una intensa competencia por los caprichosos clientes de streaming.
El negocio de la televisión tradicional está en declive.
Reconoce que los estudios de Disney atraviesan una mala racha y está adoptando un enfoque práctico para mejorar la calidad de sus películas.
Iger redujo el número de películas que se están realizando y participa en discusiones “francas” con los jefes de los estudios cuando películas como The Marvels fracasan.
“Con la creatividad, a veces no es tan preciso como uno quisiera; no es ciencia ni matemáticas”, le dice al Financial Times.
“Hay riesgos en todo lo que hacemos.
Pero creo que es importante que cuando haces algo que no funciona entender el por qué”.
Su primer año de regreso en el cargo también está marcado por una serie de crisis—desde las prolongadas huelgas de Hollywood hasta un amargo enfrentamiento legal con el gobernador de Florida—junto con las continuas consecuencias financieras de la revolución del streaming y la presión del duro inversor activista Nelson Peltz.
Iger fue abucheado por actores y escritores que protestaron frente a la sede de Disney en Burbank después de que dijo que sus demandas no eran “realistas”, un golpe para un director ejecutivo que se considera a favor del talento.
El camino de regreso comienza con restaurar la chispa creativa de Disney, la principal prioridad de Iger en una larga lista de tareas pendientes mientras busca transformar la empresa que dirigió durante 15 años.
Cualquier fruto que resulte de estos cambios tomará tiempo, dado el largo periodo de gestación de los largometrajes.
Pero es crucial hacerlo bien: las películas exitosas se transmiten al resto del negocio de Disney, desde los parques temáticos y las atracciones de esparcimiento hasta los artículos promocionales como loncheras, juguetes y ropa.
Revitalizar los legendarios estudios de Disney será un desafío, pero es solo una de las tareas cruciales que enfrenta el director ejecutivo durante el resto de su gestión, que finalizará en 2026.
Iger dice que su primer año de regreso lo “principalmente lo pasó solucionando cosas”, pero ahora busca formas de hacer que los negocios de Disney vuelvan a crecer.
Gran parte de eso depende de si finalmente puede convertir el streaming—incluidos Disney+, Hulu y la cadena de deportes ESPN—en algo rentable.
Él cree que Disney puede hacerlo.
“Nos sentimos muy bien con el potencial de este negocio”, dijo a principios de este mes.
El equilibrio entre calidad y cantidadLos analistas y ejecutivos de Disney dicen que los problemas enMarvel, Pixar y Lucasfilm se remontan al periodo embriagador que siguió al lanzamiento del servicio de streaming Disney+ en 2019.
Disney quería alcanzar a Netflix y, para eso, prometió nuevas series originales a un bajo precio de suscripción.
El número de suscriptores de la empresa se disparó, al igual que su presupuesto de contenidos, que alcanzó los 30 mil mdd en 2022.
Todos los estudios de Disney—pero especialmente Marvel y Lucasfilm—fueron encargados de desarrollar nuevas series divertidas además de su lista habitual de largometrajes.
El resultado fueron programas exitosos como The Mandalorian de Lucasfilm y Wandavision y Loki de Marvel.
Pero llevó al límite a los equipos creativos de los estudios.
“Fue simplemente, ‘consigue tantos suscriptores como puedas’”, dice un veterano de Disney.
“Y al hacerlo, se pidió a los estudios que crearan una gran cantidad de contenido”.
El exceso de programas derivados de Star Wars y series de superhéroes de Marvel en Disney+ en los últimos 18 meses provocó que las cifras de audiencia fueran cada vez menores y, a menudo, respuestas críticas (de productos) mediocres.
Para Iger, el lanzamiento en febrero de Ant-Man and the Wasp: Quantumania de Marvel parecía encarnar una serie de problemas con los estudios.
Fue la tercera película de Ant Man y la recepción tanto de los críticos como de los fanáticos de Marvel fue poco entusiasta.
“Las secuelas normalmente nos funcionaban bien”, señaló Iger en una conferencia poco después del estreno de la película, antes de cuestionar si ese seguía siendo el caso.
“¿Necesitas una tercera y una cuarta?” preguntó.
La lección general, dijo Iger, es que “la cantidad puede ser enemiga de la calidad”.
Pero eso puede estar cambiando.
Disney revisó recientemente su calendario de estrenos, que incluye solo una película de Marvel en 2024 (la tercera entrega de la serie Deadpool protagonizada por Ryan Reynolds), mientras que una nueva película del Capitán América se pospuso para 2025.
Parte de la reestructuración tiene que ver con las huelgas de Hollywood, algo que detuvo la producción durante cinco meses, pero la compañía también se muestra más selectiva con respecto a lo que le da luz verde y cuándo deben estrenarse las películas.
“Su producción de contenidos es clave”, dice un inversor institucional.
“Se equivocaron en el equilibrio entre calidad y cantidad”.
Iger también le pide a los estudios que hagan más con menos.
El presupuesto general de contenido en efectivo de la compañía para el próximo año se reducirá en 2 mil mdd, lo que hará que ascienda a 25 mil mdd.
Supervisó una importante reestructuración del grupo de entretenimiento para deshacer una estructura diseñada por el exdirector ejecutivo Chapek, que dejó a los jefes de los estudios fuera del circuito de distribución y otras decisiones.
Ahora los ejecutivos creativos tienen más control.
El director ejecutivo dice que ya detecta un cambio de ambiente.
“Creo que hoy en día hay una alegría en Disney que es palpable cuando caminas por el estacionamiento”.
Sin embargo, lo que no cambia es la dirección de los estudios.
Kevin Feige, el arquitecto de la estrategia del universo cinematográfico de Marvel, sigue en su puesto, junto a Pete Docter, de Pixar, Kathleen Kennedy, de Lucasfilm, y Jennifer Lee, directora creativa de Walt Disney Animation Studios.
Algunos inversores dicen que habrían esperado cambios en los estudios dados sus recientes resultados.
Pero dentro de Disney, los defensores señalan que este es el mismo equipo que produjo los resultados récord en 2019.
En una conferencia con inversores este mes, Iger elogió al “talentoso equipo de los estudios” y su nuevo enfoque en la calidad, al tiempo que les aseguró que era consciente de que “nuestro desempeño desde una perspectiva de calidad no estaba realmente a la altura de los estándares que nos habíamos fijado”.
Un modelo de televisión descompuestoMientras Iger intenta revivir los motores creativos de Disney, también navega por el colapso de los negocios televisivos que durante décadas generaron montañas de efectivo de manera confiable.
Las utilidades de la unidad de negocios de cadenas de televisión de Disney cayeron en mil mdd en el año fiscal 2023, a medida que más clientes se cambiaron a los servicios de streaming.
Iger, conocido por sus audaces adquisiciones, dio el paso poco habitual de hacer pública la idea de vender algunos de los activos de televisión de Disney.
Dice que quiere encontrar un socio para que se una a Disney en el negocio de televisión deportiva de ESPN y debate la posibilidad de vender la cadena de televisión ABC.
A principios de este año incluso cuestionó la necesidad de mantener el servicio de streaming Hulu, aunque desde entonces tomó la decisión de que pertenece a Disney.
La compañía también está en conversaciones activas sobre asociaciones para su negocio Star India, pero hasta ahora no se ha cerrado ningún acuerdo.
Iger hizo sonar la alarma sobre el colapso del negocio de la televisión en julio en la reunión anual de titanes de los medios en Sun Valley.
Los canales de televisión lineales “tal vez no son fundamentales para Disney”, dijo Iger a CNBC, hablando desde la ciudad de la estación de esquí.
“El modelo de negocio…que ha generado grandes utilidades a lo largo de los años, definitivamente está descompuesto”.
Fue un momento que cerró el círculo tanto para Disney como para Iger.
Su predecesor, Michael Eisner, se encontró con el multimillonario Warren Buffett en la cumbre de Sun Valley en 1995, donde los dos hombres iniciaron conversaciones para que Disney se fusionara con ABC.
Ese acuerdo de 19 mil mdd lanzó de lleno a Disney al negocio de la televisión y llevó al exmeteorólogo Iger al imperio de Mickey Mouse.
El principal activo de televisión tradicional de Disney, ESPN, fue una joya de la corona durante la década de los 2000 mientras aprovechaba el auge más amplio de la televisión por cable, proporcionando el efectivo que ayudó a financiar las ambiciosas adquisiciones de Pixar, Marvel y Lucasfilm por parte de Iger.
ESPN todavía generó 2 mil 700 mdd en utilidades de 17 mil mdd en ingresos el año pasado, de acuerdo con presentaciones recientes.
Pero los analistas lo ven como un iceberg que se está derritiendo, ya que cada año millones de estadounidenses cancelan sus paquetes de televisión por cable.
En su apogeo, ESPN llegó a los hogares de más de 100 millones de familias en EU, pero este número ya se redujo a menos de 80 millones.
ESPN es una “empresa que lucha por permanecer en su lugar”, escribió este mes la analista del Bank of America Jessica Reif Ehrlich.
Por eso Iger busca un “socio estratégico” para adquirir una participación en ESPN, aunque Ehrlich cree que “el beneficio para los posibles compradores parece nebuloso”.
Algunos imaginan un escenario en el que una compañía de tecnología—por ejemplo, Apple o Amazon—se asocie con ESPN en su intento de hacer que el contenido deportivo sea una parte más importante de sus propias ofertas de streaming.
Los beneficios para Disney incluirían ayuda para pagar los derechos deportivos cada vez mayores.
Según se informa, la compañía también sostuvo conversaciones con ligas deportivas sobre el tema de asociaciones.
Iger dijo este verano que el objetivo es encontrar un socio que ayude con “oportunidades de distribución, tecnología, mercadotecnia y contenido donde mantengamos el control de ESPN”.
Al mismo tiempo, está sopesando cuándo llevar finalmente a ESPN un servicio over the top (de transmisión libre), es decir, poner más contenido a disposición de sus clientes de televisión paga en su servicio de streaming.
Cuando eso suceda, sería una señal de que la victoria del streaming sobre la televisión tradicional finalmente se completó.
La presión para rendirEl hombre al que muchos consideran el Rey de Hollywood a veces parece estar intimidado por la serie de problemas que arrastra desde su regreso.
Casi de inmediato, Iger se vio envuelto en una batalla por poderes con el inversionista activista Nelson Peltz, quien buscaba un puesto en el Consejo de Administración de Disney, reducciones de costos y criticaba el “balance infernal” de la compañía.
Iger respondió con enormes recortes que tenían como objetivo ahorrar 5 mil 500 mdd—que al final costaron 7 mil puestos de trabajo—y anunció planes para restablecer un dividendo para finales de este año.
Peltz dio marcha atrás, pero empezó a preocuparse porque las acciones de Disney cayeron hasta 30 por ciento este año.
Ahora el inicio del segundo año de Iger tras su retiro se parece mucho al primero: con otro desafío más de Peltz.
Se espera que Trian Partners de Peltz presente a principios de este mes una lista de al menos dos candidatos para el Consejo de Administración de Disney.
La semana pasada, otra empresa activista, ValueAct, confirmó que adquirió una gran participación en Disney y que entabló conversaciones con la dirección.
La perspectiva de una costosa pelea por poderes no es lo que Iger quiere mientras intenta cambiar su atención de la reestructuración y los recortes a “desarrollar nuestros negocios nuevamente”.
Iger se comprometió a gastar 60 mil mdd durante la próxima década para ampliar los parques temáticos de Disney, que experimentan una sólida recuperación desde la pandemia.
Mantiene su promesa de que los negocios de streaming de Disney serán rentables a finales de 2024, después de más de 11 mil mdd en pérdidas totales desde su lanzamiento en 2019.
El mercado está respondiendo bien; las acciones ya subieron 13 por ciento durante el último mes.
Sin embargo, como la última vez, se espera que Peltz arremeta contra el Consejo de Administración de Disney, al que acusó de ser demasiado amigable con Iger.
Durante su primer periodo al frente de la compañía, a Iger se le concedieron extensiones de contrato en 2013, 2014 y dos veces en 2017; un Consejo de Administración con otra composición extendió su contrato este año hasta diciembre de 2026.
Los inversores dicen que Iger necesita acertar en su sucesión dada la desafortunada gestión de Chapek.
“Sin duda, la mayor debilidad de Iger es la planeación de la sucesión”, dice un inversor institucional.
Dicen que las extensiones anteriores tal vez le costaron a Disney buenos candidatos potenciales para el puesto de CEO, entre ellos Tom Staggs y Kevin Mayer, quienes dejaron la compañía cuando quedó claro que no conseguirían el puesto más alto.
Ahora los dos hombres dirigen su propia empresa, Candle Media, y actúan como asesores de Iger.
“Disney desde hace mucho tiempo es una empresa controvertida en el área de gobernanza”, dice Charles Elson, experto en gobernanza corporativa de la Universidad de Delaware.
“Mucha gente puede dirigir esa compañía.
No es la única persona en la Tierra que puede hacerlo.
Un Consejo de Administración sano debería buscar a alguien más”.
Pero Iger dice que el Consejo de Administración trabaja activamente para encontrar a su sucesor, y agrega que ya está haciendo muchas de las cosas que a Peltz le gustaría ver.
“Tenemos un proceso de sucesión muy sólido.
Redujimos los costos, avanzamos en el camino hacia la rentabilidad”, dice.
“No estoy preocupado.
Me niego a distraerme y no hacer el trabajo”.
DJR