Cambios de Cofra, ilustran cómo las empresas familiares se adaptan para invertir capital externo Milenio

En febrero de 2022, un pequeño grupo de directivos se reunió en la ciudad alemana de Mettingen, para debatir una nueva y ambiciosa estrategia para Cofra Holding, la compañía familiar para la que trabajaban.
El grupo recorrió el archivo familiar y se detuvo junto a las estatuas de Tüötten, nombre local de los comerciantes de telas.
En 1841, dos de esos comerciantes, los hermanos Clemens y August Brenninkmeijer, crearon un almacén de ropa en la ciudad holandesa de Sneek.
Más tarde se convertiría en C&A, la cadena minorista más conocida de Cofra.
Esa historia sigue siendo una parte importante de la trayectoria de Cofra, pero los directivos tienen planes audaces para el futuro: los Brenninkmeijer quieren llevar a sus empresas más allá del comercio minorista, a ámbitos como la alimentación sustentable y la energía limpia.
Para impulsar este cambio, la familia está rompiendo con una larga tradición de autosuficiencia abriendo la compañía al capital externo.
Este cambio es un momento decisivo para una organización que es famosa por su hermetismo, pero ilustra muchos de los dilemas a los que se enfrentan las empresas familiares.
A estas compañías a menudo les gusta manejar sus propios asuntos en privado y hacer sus planes para la sucesión del liderazgo.
Cofra se ha visto obligada a reevaluar muchosde estos principios básicos al invertir en lo que considera las industrias del futuro.
Para las compañías que cotizan en la bolsa, existen procedimientos detallados, reglas y debates públicos sobre cómo manejar las cuestiones de sucesión y transparencia.
Pero para las familiares de propiedad privada, el camino es a menudo mucho menos claro.
La Family Business Network (FBN), organización que agrupa a 4 mil familias de todo el mundo, estima que dos tercios de todas las empresas son de control familiar, y van desde pequeños emprendimientos locales hasta entidades globales.
Las empresas familiares representan 70 por ciento del Producto Interno Bruto mundial, según estimaciones de la FBN, y emplean a 60 por ciento de la fuerza laboral del planeta.
La forma en que estos negocios equilibran las demandas a corto plazo y los objetivos a largo plazo tiene implicaciones para el empleo, las políticas públicas y la prosperidad.
Las empresas familiares de larga tradición, como Cofra, “viven con la idea de que si te haces cargo de la compañía, se la entregas a la siguiente generación mejor de lo que la heredaste”, dice Morten Bennedsen, profesor de la Universidad de Copenhague.
Pero Thomas Hagmann, socio de la consultora Innosight, señala los peligros de tratar de evitar estas cuestiones.
Una mentalidad que se limite a pagar dividendos periódicos para mantener a los propietarios mientras la empresa se estanca poco a poco “pondrá en peligro tu base de talento y tu negocio familiar”.
Cofra argumenta que no tiene muchas opciones.
“Al abrirse (al capital externo), te aseguras de tener continuamente las ventanas abiertas y adelantarte al viento”, dice Boudewijn Beerkens, CEO de Cofra.
70% del PIB mundial es aportado por las empresas familiares, según estimaciones de la FBNUna transición de generacionesEn su intento por seguir siendo competitivas, no hay cuestión más delicada para las compañías familiares que la sucesión, y los riesgos de que entregar las llaves a los herederos pueda ser un camino hacia la mediocridad.
Bennedsen señala que las compañías familiares privadas carecen de muchos de los controles y contrapesos de gobernanza a los que estaría sujeta una empresa que cotiza en bolsa y no atraen el mismo nivel de escrutinio externo.
La sospecha de que un descendiente de la familia ocupa el puesto más alto por su apellido, y no por su competencia, también persigue a estas organizaciones.
En el corazón de Cofra se encuentra un grupo de propiedad restringido y muy privado, apodado el Sneekerkring, o “círculo de Sneek”, en honor a la ciudad donde nació C&A.
Está formado por unos 60 miembros de la familia, pero su composición e incluso el número exacto de miembros son secretos.
Hasta la década de 1990, solo los hijos de antiguos miembros del SneeK eran admitidos en la organización.
Las mujeres Brenninkmeijer descendientes directas de miembros ahora pueden formar parte del grupo de propietarios.
Junto con muchos otros, la familia también se ha dado cuenta de quela participación al más alto nivel en la empresa es cada vez más una opción que una obligación para los descendientes.
Bridget Kustin, investigadora senior y directora del Ownership Project 2.
0 de la Oxford Saïd Business School, dice que 80 por ciento de los propietarios de empresas familiares con los que habló para el proyecto eran hombres mayores de 50 años, que “sabían desde muy jóvenes que debían ocupar ese puesto”.
Después de animar a sus hijos a aplicar para las mejores universidades y programas de MBA, “la mayoría de las familias tienen el problema de que los hijos no quieren volver a las empresas familiares”, dice Bennedsen.
“Quieren ir a McKinsey o Bain, o crear una empresa porque creen que son el próximo Steve Jobs.
… no es muy atractivo volver con papá y mamá”.
Charlotte, una Brenninkmeijer de sexta generación y directora ejecutiva de la Anthos Family Office, reconoce que trabajar para la empresa “es solo un camino”.
“La mayoría de los miembros de la familia eligen otro camino y no trabajan para la empresa….
descubrí que me apasionaban los negocios”, dice Charlotte.
Cuando llega la invitación a formar parte del círculo íntimo “tienes que quererlo y tienes que ser capaz de hacerlo”, añade.
Beerkens había jurado no trabajar nunca para el grupo a pesar de que su madre es una Brenninkmeijer.
Pero dice que cuando la empresa lo contrató del conglomerado holandés SHV en 2016, “el reconocimiento cultural fue mucho mejor de lo que había anticipado.
… no fue necesario explicar muchas cosas”.
Pasar temporadas trabajando o estudiando en otro lugar puede ayudar a disipar la percepción de favoritismo familiar que acecha incluso a los descendientes lejanos de los fundadores de la empresa.
En su libro How to Lead Your Family Business, Julie Charlestein afirma sin rodeos que fue “un hecho inevitable e irrefutable” que logró su puesto como CEO de Premier Dental, fundada por su bisabuelo, gracias al “nepotismo”.
Pero un MBA y experiencia externa ayudaron a suavizar cualquier percepción de que no estaba calificada cuando asumió el cargo en 2016.
“Me alegró haber trabajado fuera.
Me dio un nivel adicional de validez”, dice.
Personal contratadoOtra opción es la “profesionalización” de la empresa, es decir, que la propiedad permanezca en manos de la familia, pero se contrate a directivos ajenos a ella para supervisar las operaciones cotidianas.
Los Brenninkmeijer lo hacen desde hace mucho tiempo, y entre las últimas contrataciones importantes se encuentran la de Allan Leighton, que preside el holding C&A, y Giny Boer, antigua ejecutiva de Ikea, para dirigir la cadena en Europa.
Thomas Brenninkmeijer, miembro de la quinta generación del grupo propietario y director de Cofra, afirma: “Lo importante es que atraemos a nuestro alrededor a un grupo grande de miembros ajenos a la familia con extraordinario talento, que tienen la misma pasión y visión del mundo y la sociedad”.
Pero pueden surgir problemas cuando se nombra a un CEO o presidente que no pertenece a la familia y que no concuerda con la cultura de la empresa.
Esto ha llevado a algunas compañías a reinstalar a miembros de la familia en puestos directivos para garantizar la conservación de los valores.
El reto de Beerkens es ejecutar el plan de la familia para la reinvención de Cofra, alejándose de sus raíces minoristas hacia lo que, según dice, será en última instancia un holding dividido en partes iguales entre inversión inmobiliaria, el capital de riesgo y negocios operativos, incluida C&A.
Charlotte Brenninkmeijer dice que la transición es una señal de cómo la empresa familiar sigue “adaptándose y respondiendo a los retos a los que se enfrenta el mundo”.
Bajar el vueloAl igual que en muchas familias empresarias, los Brenninkmeijer tradicionalmente evitan el foco de la atención.
“Solo quieren hacer lo correcto, así que se limitan a hacerlo”, dice Waterous, asesor del Consejo.
Pero Kustin, de la Saïd Business School, dice que cualquier empresa que se presente como una “fuerza del bien” puede esperar que sus afirmaciones se pongan a prueba.
Boudewijn Beerkens, CEO de Cofra, parece considerar que la participación de capital y directivos externos, junto con una mayor transparencia, son riesgos menores que al desarrollo de una mentalidad defensiva.